Il cambiamento delle Pubbliche Amministrazioni. Con il PNRR ora una nuova opportunità. Le Pubbliche Amministrazioni saranno protagoniste della gestione delle ingenti risorse del PNRR: sapranno operare bene? Il dl n.80. 21 prevede che entro il 31 dicembre le pubbliche amministrazioni con più di 50 dipendenti debbano deliberare e presentare al Dipartimento della Funzione Pubblica un piano integrato di attività e di organizzazione per cambiare se stesse e gestire in modo ottimale le risorse del PNRR.
Le Pubbliche Amministrazioni italiane in questi anni hanno dovuto affrontare tre sfide principali. La prima è stata quella di tentare di liberarsi dalla “burocrazia” semplificando regole, regolamenti, procedure e processi inefficaci se non inutili: rendere le pubbliche amministrazioni più semplici, meno burocratiche e più a misura di cittadino. La seconda è stata quella di migliorare insieme servizi, organizzazione e tecnologia e mobilitare l’energia dei dipendenti, ottenendo così un passaggio da un paradigma di un’amministrazione che si limita a regolamentare e autorizzare a una amministrazione che promuove e garantisce, direttamente o indirettamente, servizi ottimali ai cittadini con costi contenuti. La terza è stata quella di costruire un’identità positiva, aumentare il prestigio e abolire la corruzione nelle amministrazioni pubbliche centrali e locali.
La Pubbliche Amministrazione in Italia, molto più che altre in Europa, non hanno risposto in modo soddisfacente a queste tre sfide.
Le nostre Pubbliche Amministrazioni investite dal mutamento economico tecnologico e sociale sarebbero oggi, assai più di ieri, obbligate a ristrutturarsi e a cambiare, adottando nuovi paradigmi. Le aree di intervento principali, già tentate e raramente coronate da successo, sono l’innovazione dei servizi e dei processi; la digitalizzazione; l’efficienza e l’efficacia; lo sviluppo sostenibile entro un’economia circolare; lo sviluppo di nuovi lavori e di lavoratori formati; la promozione e la gestione moderna delle risorse umane. La pandemia rende ora improcrastinabile sviluppare una amministrazione che non sia non palla al piede ma bensì promotrice dello sviluppo. Il PNRR rende obbligatorie le riforma e le riorganizzazioni delle Pubbliche Amministrazioni.
Ma come? E’ necessario andare oltre l’illusione di modificare la burocrazia pubblica solo per via normativa ( l’ingorgo normativo non è ormai scioglibile) o attraverso la digitalizzazione (l’informatica è importantissima ma i processi applicativi rallentano o impediscono le funzionalità previste). In aggiunta alle riforme legislative e alla digitalizzazione che si riusciranno realisticamente a fare, occorrono percorsi di cambiamento strutturale e processuale nelle singole amministrazioni o in gruppi omogenei di amministrazioni, ossia percorsi di progettazione, realizzazione, partecipazione che incidano sull’organizzazione e sui servizi. Occorre ora quella governance partecipata che opera in rete con i soggetti dell’economia e della società e che fu proposta fin dagli anni 90 in Nord Europa da autori come Rhodes, Kickert and Klijn e ripresa da Butera [1].
La Pubblica Amministrazione può cambiare se il cambiamento è parte di programmi per cambiare l’economia e la società del territorio in cui opera, contribuendo alla innovazione di lungo periodo e alla innovazione del sistema produttivo e sociale.
Chiamiamo questo modo di cambiare change management strutturale mission driven, ossia un cambiamento guidato da una missione di intervento sulla economia e società reali insieme con altri soggetti privati e pubblici.[2]
Un caso illustrativo è quello dell’Emilia Romagna [3], un programma legato alla realizzazione del Patto per il Lavoro. Il paradigma a cui tendere fu quello di una Amministrazione a rete eccellente orientata a garantire servizi: ascoltare e soddisfare i bisogni dei cittadini; fornire direttamente o mediatamente servizi più che amministrare unicamente risorse e gestire diritti; diventare un nodo proattivo di complesse reti pubblico-private; essere di supporto allo sviluppo degli attori del territorio; essere organizzativamente agile e flessibile; costare meno; essere integra; riconfigurazione dell’organizzazione e del lavoro pubblico come lavoro professionale, creando ruoli e professioni responsabili; adottare e applicare tecnologie avanzate.
Per far tutto ciò, certamente vanno rimossi vicoli normativi e burocratici eccessivi. Nel corso di progetti mission driven è ragionevole pensare alla sospensione o attenuazione trasparente o una attenuazione delle norme degli appalti se questo fa parte di un percorso strutturato come nel caso di scuola del Reinventing Governement varato da Clinton e Gore e dall’esperienza del Ponte San Giorgio a Genova.
È troppo complicato fare un piano nazionale che riorganizzi le Pubbliche Amministrazioni? Un “piano nazionale di intervento organizzativo pianificato centralmente e realizzato localmente di singole Pubbliche Amministrazioni”, era stato attuato dall’americano “Reinventing Governement” e dall’inglese “Next Steps” e ha avuto un grande successo. Nel 2008 Fondazione IRSO ed il Politecnico di Milano avevano predisposto per il Ministero della Pubblica Amministrazione una proposta contenuta nel progetto Acropolis di Federico Butera e Bruno Dente [4] ma il progetto nel suo complesso non era stato avviato.
Ora vi è una nuova opportunità rappresentata dal dl n.80. 21. Esso prevede che entro il 31 dicembre le pubbliche amministrazioni con più di 50 dipendenti debbano deliberare e presentare al DFP un piano integrato di attività e di organizzazione. Nel piano confluiscono una serie di compliance come il POLA (Piano organizzativo per il lavoro agile), i piani delle performance, il piano di valutazione dei fabbisogni, il piano di formazione del personale, il piano di trasparenza e anticorruzione. La realizzazione integrata di questi piani può andare oltre la compliance alla norma ma attivare le amministrazioni a modificare la loro organizzazione, le tecnologie adottate, la configurazione dei ruoli e delle professioni.
Come e con che strumentazione questo programma può essere stimolato, coordinato, monitorato?
[1] R. Rhodes Understanding governance. Policy networks. Governance, reflexivity and accountability. Open University Press, Buckingam 1997;
W.J.M. Kickert, E.H. Klijn Managing complex networks. Strategies for the public sector. Sage, London, 1997;
F.Butera Reinventing Governement, in A. Farazmand (ed.), Global Encyclopedia of Public Administration, Public Policy, and Governance, Springer International Publishing, AG, 2018;
[2] Il change management strutturale “mission driven”. Un metodo per cambiare le pubbliche amministrazioni, in Prospettive in organizzazione, 1, 2021
[3] F.Butera, P. Bianchi, F.R. Frieri Emergenza e piani di sviluppo. un’occasione per innovare la pubblica amministrazione, in Sviluppo& Organizzazione, n 293, Maggio Giugno 2020
[4] F. Butera e B. Dente Change Management nelle Pubbliche Amministrazioni: una proposta, Franco Angeli, 2009
• Leggi Federico Butera “Progettare insieme tecnologia, organizzazione, lavoro nelle Pubbliche Amministrazioni“, Slides Presentate al Network dei Direttori del Personale, SNA 2019
• Leggi “Organizzazione e società. Innovare le organizzazioni per l’Italia che vogliamo“, Marsilio Parti 4a e 5a.
• Leggi Federico Butera, Patrizio Bianchi, Francesco Frieri “Il Patto per il Lavoro e la Pubblica Amministrazione che cambia se stessa”, in Harvard Business Review
• Leggi Federico Butera, Patrizio Bianchi, Francesco Frieri “Alla ripresa dopo l’emergenza e alla Quarta Rivoluzione Industriale occorre una Pubblica Amministrazione 4.0″, in Sviluppo&Organizzazione
• Leggi il change management strutturale mission driven in Prospettive in Organizzazione
• Vedi Intervista di Donato Limone a Federico Butera La PA che vorrei