Nei prossimi dieci anni sarà possibile una stagione di riprogettazione dell’organizzazione del lavoro con la partecipazione delle persone, delle istituzioni, dei sindacati? A livello di azienda certamente si: gli esempi di cambiamento partecipato o condiviso oggi si stanno moltiplicando. Se questa riprogettazione dell’organizzazione del lavoro sarà anche l’oggetto di un programma nazionale come lo fu l’introduzione della Mitbestimmung in Germania, della Industrial Democracy in Scandinavia, dei sistemi Lean in Giappone è una questiona aperta.

 

La fine di un grande sistema: il taylor-fordismo

Il cambiamento delle forme di organizzazione del lavoro richiede un contesto sistemico. Il taylor-fordismo e quello che esso rappresentò dall’inizio del secolo fino agli anni ‘70 in tutto il mondo occidentale è stato in realtà molto di più che una forma di organizzazione del lavoro operativo: è stato “un modello organizzativo di produzione di beni e servizi, un “modo di produzione”. Esso era una un modello solidissimo per sviluppare l’economia della produzione di massa e regolare l’economia dei consumi, impiegando una manodopera che allora era abbondante e disoccupata di ex agricoltori immigrati a cui esso proponeva posti di lavoro lavori senza contenuti ma anche una cittadinanza industriale. Esso offriva alle imprese una modalità “scientifica” di programmare e gestire le risorse, ai lavoratori le certezze di una cittadinanza occupazionale, alle istituzioni di sviluppare sistemi educativi e di welfare e soprattutto alle parti sociali e ai governi regole del gioco che assicuravano a tutti identità istituzionale. Il taylor-fordismo era fondato su due cardini: il coordinamento e controllo basato sulla gerarchia e la divisione del lavoro spinta. Esso “prese il volo” come paradigma innovativo diffondendosi in tutto il mondo perché era un sistema di governo dell’economia, della società, del lavoro.

E’ questo il modello che negli anni 70 entra in crisi in USA, Europa, Italia[1], a causa della incertezza dei mercati che richiede una flessibilità ignota alla produzione di massa, dello sviluppo dell’economia dei servizi, della crisi petrolifera, dell’apparire delle nuove tecnologie dell’informazione, dei mutamenti demografici, delle lotte studentesche e operaie. Questa crisi dà luogo a profonde trasformazioni nelle forme di organizzazione e di lavoro in molte aziende. Questi cambiamenti avevano iniziato a manifestarsi negli Stati Uniti. Nel corso degli anni ‘70 in Europa avevano avuto luogo alcune esperienze di riorganizzazione del sistema di lavoro di stabilimenti di produzione. Le esperienze più note furono quelle scandinave, associate o meno al progetto di “democrazia industriale”: i progetti di Hunsfos, della Norske Hidro, della Volvo di Kalmar. In Italia, nel 1969 vennero realizzate le isole di montaggio della Olivetti (UMI, Unità di Montaggio Integrate).

La Olivetti, prima tra le maggiori imprese italiane, alla fine negli anni ’60 attuò una profonda trasformazione dell’organizzazione del lavoro di fabbrica in concomitanza con il passaggio dalle macchine per ufficio meccaniche a quelle elettroniche. Le unità di montaggio integrate (UMI) o isole di produzione erano piccole unità produttive formate da 15-20 lavoratori responsabili della qualità e del collaudo di un prodotto o di una sua parte: non più un lavoro a catena fatto di operazioni semplici, della durata di pochi secondi, ma un lavoro a senso compiuto e ricomposto in ruoli che richiedevano competenza e responsabilità, svolto in gruppi relativamente autoregolati.

 

Lo sviluppo a macchia di leopardo di nuove forme di organizzazione e di lavoro

A partire dagli anni ‘70, si sviluppano in Italia a macchia di leopardo forme di organizzazione e di lavoro più o meno in linea con i paradigmi individuati da “I frantumi ricomposti” e dalla esperienza dell’Olivetti: in siderurgia, nella chimica, in alcune aziende metalmeccaniche, nel settore del legno arredo e altre produzioni a lotti.

Sull’organizzazione e il lavoro cristallizzati in rigidi organigrammi e mansioni, in molti casi prendono il sopravvento i processi; prendono il comando le prestazioni (quantità, qualità, costi, flessibilità, innovazione); ciò che modella le organizzazioni e il lavoro è la natura dei processi (incertezza, grado di indeterminatezza, valore prodotto, etc.) e non viceversa. Si afferma un principio diverso da quelli dell’organizzazione classica: “prima si vede cosa c’è da fare e come farlo e poi si fanno le strutture di coordinamento, le squadre operative e ci si distribuisce il lavoro”.

Si sviluppano – in molti casi nella produzione e nei servizi – unità di processo di concezione nuova chiamate process centred organisation, ossia unità centrate sui processi come group technology, isole di produzione, CHIM (Computer Human Integrated Manufacturing Units), UTE (Unità Tecnologiche Elementari) e molte altre. Una grande varietà di team va a costituire la spina dorsale di organizzazioni di servizio (team face-to-face e team remoti). Nell’industria e nei servizi divengono sempre più importanti le strutture per il governo e l’innovazione dei processi: process owner, team di progetto, team per il miglioramento continuo, team di qualità e altri. Nella ricerca, nel lavoro artistico, nell’ingegneria, si diffondono task force, excellence team, extreme teams, che si costituiscono e si dissolvono in funzione dell’avanzamento del lavoro e del processo innovativo.

Si moltiplicano forme non-gerarchiche di strutture organizzative e si modifica la tradizionale configurazione degli organigrammi e le modalità di esercizio della leadership e del coordinamento/controllo: appaiono organizzazioni snelle, organizzazioni piatte, organizzazioni con leadership multiple, organizzazioni a matrice, che tendono a semplificare e ridurre il carattere gerarchico e verticale delle burocrazie. In quegli anni, un gran numero di organizzazioni evolve da orologi a organismi, da castelli a reti, per adottare alcune metafore (Butera, 1984, 1991).

Soprattutto in molti casi emerge un diverso job design: ruoli invece che mansioni, lavoro di gruppo, apprendimento continuo, professionalizzazione e soprattutto funzione crescente della conoscenza non solo nei ruoli più elevati ma anche nel lavoro operaio e impiegatizio.

 

Ma non un nuovo sistema concordato fra i soggetti sociali

Ma mancarono politiche industriali, politiche attive del lavoro, concertazione, accordi fra governo, imprenditori, sindacati, corporazioni professionali non trovarono metodologie nuove e non generarono alcun modello alternativo rispetto al taylor-fordismo. Le imprese, il sindacato, le forze politiche, lo Stato non compresero che i cambiamenti strutturali ben individuati, fossero essi stessi fattore di cambiamento profondo della natura del lavoro e dei rapporti di produzione cavalcando i quali sarebbe stato possibile imprimere cambiamenti profondi e sistemici nei modi di produzione nella manifattura e nei servizi.

A differenza del Giappone, della Scandinavia, della Germania non nasce in Italia un programma nazionale di riorganizzazione e un nuovo assetto delle relazioni industriali: non la rivoluzione della qualità di Toyota e del JUSE in Giappone, non l’Industrial Democracy scandinava, non la codeterminazione alla tedesca.

Il protocollo IRI del 1984 sembrò riprendere la strada ma ebbe difficoltà di attuazione, non si diffuse e presto l’IRI si disciolse.

 

La prospettiva

Certamente ora occorrono programmi condivisi che rappresentino il framework per l’apertura, valorizzazione, supporto, diffusione di piccoli e grandi cantieri e di progetti esemplari da aprire nelle imprese, nelle Pubbliche Amministrazioni che abbiano come oggetto la organizzazione del lavoro, la progettazione e sviluppo dei mestieri e delle professioni, la gestione della mobilità, la formazione e sviluppo delle persone. Questi progetti potrebbero essere sostenuti da risorse di politica industriale a livello europeo, nazionale, regionale, risorse oggi disperse in provvidenze a pioggia.

 

[1] Federico Butera, I frantumi ricomposti. Ideologia e struttura nel declino del taylorismo in America, Marsilio, 1971