L’Italian way of doing Industry

In questi anni imprese che sono cresciute e si sono internazionalizzate come Ducati, Tecnogym, IMA, Diesel e molte altre hanno sviluppato un nuovo paradigma, l’Italian Way of Doing Industry (Butera e De Michelis, 2011). La variabile chiave del loro successo non è stata la tecnologia labour saving ma l’efficacia nell’andare sul mercato e focalizzare sui clienti tutta l’organizzazione.

Di seguito le principali caratteristiche delle imprese dell’Italian Way che abbiamo individuato:

  • sviluppano prodotti e servizi di qualità e ad alto livello di design
  • hanno una cura straordinaria per il servizio al cliente
  • crescono in base al continuo ascolto della clientela
  • si internazionalizzano e cercano mercati non coperti
  • fanno un’innovazione a 360°, non solo quindi tecnologica
  • sono radicate nel territorio, ma sono anche nodi di reti molto ampie
  • hanno organizzazioni costituite da strutture organiche, agili e flessibili
  • sono parte di reti organizzative
  • hanno un’“anima”, un’energia e un’identità
  • hanno una buona qualità di relazioni industriali
  • promuovono la professionalità e curano la qualità della vita di lavoro

E SOPRATTUTTO

  • hanno una imprenditoria taking care prevalentemente industriale.

Per diffondere queste caratteristiche e capacità al 97% delle imprese piccole e medie italiane, il nostro programma di ricerca e intervento ha identificato dieci linee di azione.

 

  1. Costruire Imprese “Built To Last”

La prima linea di azione è quella di attivare mezzi materiali e culturali per potenziare le imprese per diventare imprese costruite per durare, imprese built to last. Questo significa

  • Dal punto di vista degli economics diventare capaci di andare oltre la loro origine professionale e familiare acquisendo autonomia finanziaria, attraendo capitale di rischio
  • Dal punto di vista del profilo di business tendere ad essere best in class avendo un mercato focalizzato, prodotti di successo, disporre di core competences distintive e di valore, eccellere nel “core process”
  • Dotarsi di sistemi di governanceche favoriscano la crescita assicurando la successione dal fondatore a nuove figure di manager imprenditori
  • Dotarsi di organizzazione moderne orientate al cliente, combinando ottimamente tecnologia, organizzazione e persone, armonizzare organizzazione formale e comunità professionale, costruire sinergie tra l’imprenditore e la tecnostruttura
  • Avere obiettivi di successo ambiziosi ma realistici fra cui avere una leadership nella propria nicchia di mercato

 

  1. Costruire Imprese Integrali (Socialmente Capaci)

Una impresa integrale, ovvero socialmente capace è quella in grado di rispettare e valorizzare gli interessi di tutti gli stakeholders (lavoratori, clienti, abitanti del territorio), di essere sostenibile rispetto all’ambiente fisico e sociale, di esportare importare valori, non perdendo ma acquisendo per questo prestigio e competitività.

Le principali dimensioni dell’impresa integrale e socialmente capace sono: a) la funzione istituzionale oltre che economica; b) il valore economico e sociale dei prodotti e la sostenibilità ambientale dei processi; c) la cura delle persone nell’impresa; d) l’attenzione alla comunità e al territorio; e) la passione per il cliente; f) la capacità di far crescere competenze e prosperità della rete dei fornitori. L’ispirazione alla Olivetti di Adriano Olivetti non può essere sottaciuta.

 

  1. Sviluppare strategie di crescita e di diversificazione basate sulla conoscenza e l’innovazione

Perseguire differenziazione e concorrenza non sui costi ma in virtù del brainpower, ovvero per la conoscenza esperta e tacita che favorisca la continua innovazione (incrementale e radicale) dei prodotti, dei processi, delle tecnologie.

 

  1. Innovare la governance

Favorire la successione imprenditoriale familiare curando la fase del passaggio generazionale e rendere fisiologico e sicuro l’ingresso di manager moderni nelle imprese familiari.

Promuovere forme di finanza innovativa e favorire la crescita sia per linee interne che attraverso le alleanze e le fusioni, favorendo l’incrocio di capitale finanziario locale.

 

  1. Trasformare le PMI da subfornitori ad imprese specializzate con un mercato internazionale

Favorire l’autosufficienza e la competitività delle imprese piccole e medie che fanno parte dei cluster e delle reti, capaci di lavorare per più imprese committenti.

 

  1. Sviluppare reti di imprese governate e competitive

Attivare azioni positive per rafforzare tutta la catena del valore delle reti o dei cluster di imprese.

 

  1. Curare il capitale umano

Sviluppare le persone, cercare e coltivare i talenti, interscambiare le posizioni per favorire la circolazione dell’esperienza e la crescita della conoscenza.

Potenziare la “cultura del lavoro tecnico”, visto non come “specialismo”, ma come una forma emergente di “professionismo moderno”.

Perseguire “un nuovo spirito competitivo”: imprenditori, manager, knowledge workers, lavoratori normali devono aver voglia di vincere.

Migliorare l’integrità della vita e soprattutto l’abilitazione e l’identità delle persone.

Integrare lavoro e vita sociale, di godere del bello dell’impresa e del bello del territorio: l’estetica e la cultura devono entrare nei piani e negli obiettivi dell’impresa, dei professional e dei tecnici, del management.

 

  1. Distretti e infrastrutture della conoscenza

Favorire lo sviluppo di distretti della conoscenza ad alto livello di competenza socio-tecnica e di innovatività dei prodotti e dei processi.

Creare infrastrutture materiali e immateriali attorno all’ impresa come la logistica, l’education, l’arte, la qualità della vita. E soprattutto legittimare il territorio con una forte identità, far crescere tutto il territorio.

 

  1. L’università e il sistema della ricerca come parte di un’impresa g-locale della conoscenza

E’ di grande importanza la creazione sul territorio di centri d’eccellenza manageriale ed imprenditoriale e favorire studi e ricerche sul sistema produttivo locale.