La vision della Fondazione Irso è quella di un rilancio del paese che faccia leva su vigorosi processi bottom up di rigenerazione e riorganizzazione di territori, organizzazioni pubbliche, imprese, sistemi di lavoro, per poi diffondere in modo virale le migliori pratiche e le lezioni apprese. Ciò può contribuire a sviluppare competitività, innovazione e alta qualità del sistema produttivo e amministrativo italiano.
La politica dei progetti
La Fondazione nelle proposte di politiche promuove lo spostamento dalle enunciazioni alla attivazione e realizzazione di progetti dei sistemi organizzativi: il progetto genera risultati economici e sociali dell’organizzazione e cooperazione, condivisione di conoscenza, comunicazione, senso di comunità fra gli stakeholders dell’organizzazione.
- La progettazione multilivello. La Fondazione promuove la cooperazione fra istituzioni, imprese e persone per la trasformazione.
- La partecipazione e abilitazione. La Fondazione, per la sua storia e i suoi attuali cantieri, testimonia l’idea della partecipazione e della abilitazione degli stakeholders nella progettazione, innovazione e cambiamento.
- La diffusione delle innovazioni. La Fondazione si prodiga perché il cambiamento di sistemi complessi venga ottenuto attraverso la comunicazione e diffusione delle best practice e degli apprendimenti in progetti pilota in specifiche organizzazioni.
- La valorizzazione dei champion del cambiamento come classe dirigente capace di azioni di sistema
- Una progettualità che comprende e disattiva l’irrazionalità attraverso la liberazione di energia delle persone. La Fondazione mostra nei suoi programmi che l’innovazione e il cambiamento organizzativo non sono un percorso razionale lineare, ma una battaglia che si può vincere solo cambiando insieme le strutture e le persone, facendo leva sull’energia delle persone.
I quattro livelli della progettazione
La Fondazione Irso ha adottato quattro approcci e metodologie di progettazione e cambiamento in un gran numero di percorsi complessi di innovazione tecnico organizzativa.
- a) Il primo approccio ha per oggetto l’attivazione e la gestione del cambiamento tecnologico-organizzativo, professionale e culturale di una singola impresa o amministrazione. È la metodologia della Gestione del Cambiamento Strutturale (Butera, 2016).
- b) Il secondo approccio è l’analisi e sviluppo di reti di organizzazioni (Butera 1990, Butera e Alberti, 2011; Butera, Zurru, Di Guardo, 2015) per collegare fra loro imprese e amministrazioni diverse dando loro la massa critica e la conoscenza di operare come se fossero un ente unitario e per sviluppare una governance condivisa.
- c) Il terzo approccio è la pianificazione strategica territoriale (Perulli, 2004) che mira a creare condivisione e consenso su programmi a lungo termine di cambiamento su un territorio e genera forme di governance partecipata.
- d) Il quarto e più complessivo è l’“approccio processuale nazionale” basato su programmi nazionali concepiti e promossi centralmente e realizzati localmente che si propongono progetti di innovazioni nelle Pubbliche Amministrazioni e nelle imprese.
- Il Change Management Strutturale (GICS)
Il Change Management Strutturale ha per oggetto la concezione e realizzazione di architetture innovative e integrate di organizzazione, tecnologie, persone e cultura compatibili con le risorse e le potenzialità dell’organizzazione, con l’obiettivo di realizzare le strategie prescelte e appropriate al cambiamento dell’ambiente esterno. ll Change Management Strutturale sviluppa il percorso di cambiamento attivando processi di energizzazione, apprendimento e empowerment delle persone.
Il Change Management Strutturale, che di seguito descriviamo, consiste in tre classi di attività:
- un piano di riorganizzazione parziale o totale del sistema tecnico- organizzativo (obiettivi, organizzazione, tecnologie, sistema di gestione delle persone) e del sistema sociale e culturale (sistema professionale, formazione etc) di cui siano chiari il modello e gli obiettivi
- una serie di progetti pilota
- un’attività di implementazione e miglioramento continuo.
Il programma non prevede una sequenza lineare top down. Si può partire da un progetto pilota o da un programma di miglioramento continuo e poi formulare o modificare un piano complessivo. Queste attività infatti sono fra loro collegate da una spirale ricorsiva sia di eventi realizzativi sia di processi di apprendimento che si rafforzano a vicenda. Il Change Management Strutturale è quindi insieme cambiamento di struttura e cambiamento culturale e professionale. Tale spirale virtuosa di apprendimento crea le condizioni per successivi cambiamenti strutturali e culturali.
- Sviluppo e governance delle reti naturali e governate
Le reti organizzative se governate consentono di:
- gestisce i processi di rete;
- controllare la “rete del valore”;
- generare e sviluppare unità economicamente autosufficienti (“nodi vitali”);
- configurare, selezionare e tenere attive le connessioni multiple tra unità organizzative interne e imprese esterne (legami o “connessioni di rete”);
- operare come un insieme di strutture: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture composite e coesistenti”);
- configurare un sistema di modalità di governo
- La Pianificazione Strategica nei territori
Gli strumenti inclusivi di co-decisione sviluppati dai processi di pianificazione strategica territoriale incoraggiano gli stakeholder a posizionare le proprie strategie in una prospettiva di tempo estesa e in un contesto (locale e sovralocale) valutato congiuntamente dagli stessi attori con l’obiettivo di fornire una “cornice” programmatica di lungo periodo – solitamente 10 anni – in grado di fungere da guida anche per chi non è stato coinvolto nella fase di progettazione).
- L’approccio processuale nazionale
Le esigenze di sinergia fra sistema produttivo e pubblica amministrazione rende desiderabile e possibile avviare “programmi cornice” che facciano convergere interventi normativi, tecnologici, allocativi trasversali con interventi riorganizzativi su singole organizzazioni.